Cet article propose une méthode de résolution de problème en intégrant différentes approches. Il aborde notamment :
- l’observation, les 5P et la zone de contrôle, le QQOQC pour spécifier le problème.
- Le brainstorming classique pour générer des idées.
- Une priorisation avec une matrice Impact Effort.
- Et l’anticipation avec un diagramme de cause à effet.
Toujours autour de l’objectif de créer du “lien”, cet exercice d’intégration ouvre la porte sur de la gestion de projet.
LES 1001 MÉTHODES DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES.
Pour commencer, il y a peu de temps j’ai eu la surprise et le plaisir de donner une formation de 3 jours, autour de la notion de qualité et de méthodologies de résolution de problème à un public de conducteurs de ligne en usine.
À ce titre, c’était la première fois que j’animais sans avoir contribué à la conception de la formation… Je me suis donc retrouvé en possession d’une présentation déjà construite à suivre, ainsi qu’une forme d’obligation de passer par certaines figures imposées.
Jusqu’à aujourd’hui, lorsque l’on me demandait d’intervenir sur ce sujet, je sortais mes armes, mes visions et mes slides habituelles. Par habitude, par conviction ou par flemme, j’ai toujours approché les sujets à travers mon spectre d’étude.
En revanche, je n’ai jamais eu, ou pris, le temps de me documenter sur les autres méthodologies autour de ces concepts de qualité et de résolution dans l’industrie. Ainsi, Ishikawa, QQOQCCP, Matrice IF, QRQC, 8D, 5M, et 5P, et autres grands classiques de la résolution de problèmes étaient aux rendez-vous de ce contenu que je devais m’approprier.
Eh bien, à ma grande surprise, cela m’a fait le plus grand bien. En effet, j’avoue trop souvent oublier l’apport et l’enrichissement d’autres méthodes pour d’abord challenger les miennes. Et surtout les faire évoluer.
Mais plutôt que de les énumérer une par une dans une forme de catalogue, j’ai davantage senti le besoin d’intégrer ces approches entre elles. Et de les faire cohabiter dans un tout cohérent. Cet exercice d’intégration m’a donné l’opportunité de réfléchir à une forme de méthodologie intégrée. C’est donc ce retour d’expérience que j’aimerais partager dans cet article.
LES DIFFÉRENTES ÉTAPES D’UNE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES.
Initier la résolution de problèmes par identifier le problème.
Tout d’abord, on ne peut résoudre un problème qu’à partir du moment où il a été formalisé.
La formalisation d’un problème, elle, commence par l’observation d’un élément « non normal ». « Bizarre”. « Qui n’a rien à faire là ». Ou “ben pourquoi ça ne fonctionne pas aujourd’hui ?”. Elle émerge d’une forme de sensation qui fait émerger des “pourquoi” ou des “comment”.
Commence alors la recherche des causes au problème identifié. C’est ici qu’intervient les 5P, pour les « 5 pourquoi ». Cette chaîne de « pourquoi » permet de remonter une succession de causes potentielles, pour tenter de trouver la source sur laquelle travailler en priorité. Deux réflexions à cela.
QUELLE ZONE DE CONTRÔLE POUR UNE RÉSOLUTION DE PROBLÈME OPTIMISÉE ?
Disons que chaque pourquoi est corrélé à ce que l’’on pourrait appeler une zone de contrôle.
Cette zone correspondrait au niveau de “marge de manœuvre” potentielle pour résoudre le problème. C’est-à-dire que cette zone représente l’autonomie de décision que nous avons. Ce que nous pouvons faire sans demander l’autorisation ou la validation d’une personne tierce.
Plus nous remontons la chaine, plus le croisement des expertises et des hiérarchies nécessaires pour mettre en place la solution déplace le centre de gravité de la décision de soi vers les autres.
En d’autres termes, pourrait résider en haut de la chaine comme solution “il faudrait que la direction change une directive pour résoudre ce problème sur du long terme”. Sauf si vous êtes le président de votre organisation, nous sommes clairement en dehors de notre zone de contrôle. Et donc, d’une certaine façon, ne pouvons rien y faire.
Le fait de s’attaquer tout de suite à ce problème se résumerait à une forme de spéculation non constructive.
ORDONNANCER LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES DANS LE TEMPS ?
Plus nous remontons la chaine des pourquoi, plus nous obtenons un gradient de solutions à court terme, vers des solutions à long terme. L’idée est donc de ne pas choisir entre l’un ou l’autre, mais plutôt de les résoudre dans l’ordre.
Premièrement, il s’agit de mettre en place des solutions que l’on pourrait appliquer “aujourd’hui, maintenant tout de suite”. Pour continuer à opérer.
Puis dans un second temps, il conviendra d’entamer des actions en dehors de notre zone, que l’on pourra faire ultérieurement avec l’aide d’autres. Pour éviter que le problème ne se reproduise.
Le QQOQCCP pour spécifier le problème choisi.
L’étape, après la sélection du problème, est sa spécification. Pour cela le QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi) est adapté mais… À adapter.
C’est une méthodologie qui est principalement conçue pour le milieu industriel. Notre approche ici étant généraliste, nous pouvons alléger ce QQOQCCP en QQOQC, en d’autres termes :
- Quoi ? Quel est l’objet atteint par le problème défini ?
- Qui ? Quid de l’opérateur atteint par le problème défini ?
- Où ? Dans quel environnement le problème défini est-il observable ?
- Quand ? A quel moment le problème défini est-il observable ?
- Comment ? Quelles actions reproductibles par un tiers indépendant cause le problème défini ?
Stimuler la résolution de problèmes avec un brainstorming.
Les réponses au QQOQC permettent de décortiquer le problème en différents sous-paramètres. Paramètres qui seront au cœur de la transformation d’un problème en idées de solutions.
Chacun de ces paramètres et leurs croisements fourniront les ancres nécessaires à un brainstorming classique.
Par exemple, il pourrait être guidé par des “et si on imaginait un nouvel environnement ? Et si on changeait ce détail sur l’objet ? Et si la tâche s’effectuait à plusieurs ? Et si nous imaginions une nouvelle façon de faire ? etc.”
Aucune limitation, improvisation, imagination, conversation, co-construction n’est nécessaire.
L’objectif ici est de lâcher le plus d’idées à la minute. À la fin de la session, autour du critère majeur de faisabilité, une sélection par vote ou échanges permettra de choisir entre 5 et 10 idées jugées intéressantes.
Prioriser la résolution de problèmes avec une matrice Impact Effort.
Il est clair qu’il est impossible de pouvoir développer toutes les idées en même temps.
Il va donc falloir prioriser, afin d’allouer les bonnes ressources au développement de la solution. Pour cela, une bonne “vieille” matrice Impact Effort permettra d’identifier celle qui, parmi les 5 ou 10 solutions issues du brainstorming, aura le plus d’impact à moindre effort.
Cette solution sera la première qui devra être développée.
Pour pouvoir répartir ces idées dans cette matrice, l’équipe devra commencer à réfléchir aux ressources nécessaires pour le développement de chacune de ces solutions. Ressources humaines, matériels, immatériels…
Autrement dit, des formes de mini plans de charges ou des “proto-plans” vont commencer à émerger.
Ne jetez pas cette matière. Elle servira dans la dernière partie de notre méthode.
Anticiper les collatérales d’une résolution de problèmes avec un diagramme de cause à effet.
« Au final, tout n’est que cause à effet ». Chacune des actions réalisées entraînera une répercussion quelconque sur les actions suivantes. L’ordonnancement stratégique de ces actions à travers les temps et les espaces est souvent la clé du succès d’un projet.
LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME D’AUJOURD’HUI.
Par définition, l’idée d’une solution est abstraite et vit dans un futur plus ou moins proche. Dans une forme de meilleur des mondes.
On miroite, ou on fait miroiter, la forme de rêve de demain. Sans parfois penser à l’effort nécessaire d’aujourd’hui pour y arriver.
C’est d’ailleurs souvent un problème. Car nous restons concentrés sur « ce qu’il faudra ou faudrait faire demain ». Et on demande aux équipes (parfois déjà bien chargées) de développer une solution, sans vraiment peser les conséquences ou les besoins d’un tel développement.
Le diagramme de cause à effet permet donc d’anticiper les besoins opérationnels à la conception et la mise en place de la solution.
DE LA RÉSOLUTION DE PROBLÈME VERS L’ORGANISATION D’UN PROJET.
Concrètement, le diagramme de cause à effet est initié par un seul paramètre : le présent.
À savoir : « qu’est-ce que j’ai comme ressources à disposition, là, maintenant, tout de suite, pour pouvoir lancer mon développement ? ». Ou « par quoi on commencerait ? ».
De ce point de départ commence une chaîne de « et si » et de « donc ».
« si on fait tel action, qu’est ce qui pourrait se passer ? Et qu’est-ce qu’on devrait faire pour arriver à notre solution ? Donc il faudrait faire cela avant ceci ».
Cette dernière étape ouvre la porte vers une forme de design organisationnel et opérationnel, avec la mise en place d’indicateurs de pilotage, de budget, de ressources, de recrutement etc. Le diagramme de cause à effet se retrouve être la fondation d’un design de process….
Quand nous prenons du recul, nous retombons sur les pates des différentes étapes pour structurer un projet. Qu’il soit personnel, interne ou entrepreneurial.
Au final, il existe des centaines de méthodes et de façons de faire. Mais il semble que les concepts généraux soient souvent les mêmes.
Curieux de lire vos avis dessus !
Guillaume DECHAMBENOIT.
